Střet generací má v Česku unikátní podobu

Před dvaceti šesti lety zakládal Jaroslav Řasa firmu Abra Software, která dnes pomáhá jiným podnikatelům s automatizací procesů. Absolvent kybernetiky na ČVUT byl tehdy jedním z těch dravých jedinců, kteří chtěli něco dokázat, udělat dobrý produkt i díru do světa. Padl komunismus a jeho generace byla zvyklá makat. Po letech, v nichž byli jeho vrstevníci vesměs odříznutí od materiálního blahobytu, sílila touha dorovnat se Západu.

"Začínala jsem v době, kdy vše bylo plně v našich rukách, kdy jsme se o sebe museli postarat úplně sami. Asi jsme pracovali více, než bylo potřeba, byla taková doba. Zaměřovali jsme se na výsledek, úspěch a jejich rychlou realizaci," potvrzuje Diana Rádl Rogerová, vedoucí partner české kanceláře Deloittu.

Oba uspěli - Jaroslav Řasa v podnikatelské roli, Diana Rádl Rogerová v té manažerské. Jaroslav Řasa dnes už nevidí důvod se k minulosti příliš vracet. "U naší generace to vlastně byla historická ojedinělost, jejíž zkušenost není přenositelná," říká. Sebereflexe je nicméně nutná. Nejen v rodinných firmách, ale i ve firmách, jako je ta jeho, totiž začíná probíhat generační výměna, na kterou jejich budovatelé nebo dlouholetí šéfové na začátku nemysleli. "Před firmami starými dvacet let a více dnes leží úkol stanovit si, v čem jsou dobré, a co je naopak potřeba přeměnit. Generační výměny, ať už rodinné či jiné, nejdou uskutečnit, dokud si člověk nepřipustí, že do nich vpustí úplně jiný pohled," přiznává Řasa.

Nezastírá, že to není lehké. Nejen Abra došla do bodu, kdy pro svůj rozvoj potřebuje nabírat nové a mladé lidi. Své budoucí manažery či nástupce hledá venku na volném trhu. Tomu ale momentálně velí hospodářský růst a vhodných adeptů proto není mnoho. Firma navíc zjišťuje, že jim často vůbec nerozumí. Lidé, kteří se dnes hlásí o slovo a o práci, jsou v podobném věku, jako když "devadesátkoví matadoři" začínali budovat své firmy či něčemu šéfovat. Přesto je mezi nimi ohromná propast a firmy v Česku teprve hledají cesty, jak ji překlenout.

Svět (není) na jedno kliknutí

V praxi to vypadá tak, že "mladí" mají očekávání, při jejichž vyslovení lapají matadoři po dechu a špatně se jim na ně přistupuje. "Eskalovalo to v posledních třech letech. Ta situace ale trvá pět sedm let. Před sedmi lety jsme byli konsternovaní, co po nás 'mlaďoši' na pohovoru chtěli. Dnes už to musíme brát jako daný fakt. Většině firem trvalo, než jim došlo, co se děje," popisuje Řasa.

Pochopit, co se děje, trvalo i sociologům na Harvardu. Teprve v posledních dvou letech vidíme rostoucí počet studií, které nabízejí vysvětlení a rozřešení vzniklého demografického konfliktu. Základní rozdíl podle nich plyne z toho, v čem jednotlivé generace vyrůstaly. A to je v Česku v porovnání se světem hodně specifické.

Klíčový je u nás rozdíl v materiálním zázemí generací. Dvacetiletí i třicetiletí měli už od útlého dětství zpravidla všechno, na co pomysleli. První horské kolo dostali ještě před nástupem do školy, stejně jako první výlet k moři. K Barbie od Mattela a kolekcím lega v pubertě přibyly mezi dárky také první mobily a počítače.

Generace, pro niž se vžil mezinárodní název mileniálové, vyrostla v konzumu, na který se jejich rodiče a zakladatelé firem přepínali teprve v dospělém věku. Očekávají proto dovolené, zábavu a obecně spokojený šťastný život, kterých se generace před nimi musely i na roky vzdát, respektive na ně ani nepomyslely.

Se stejnou samozřejmostí přistupují mileniálové i ke svobodě. "Jsme první generace, která zažila svět bez železné opony, jsme první generace, která získala svobodu od narození," připomíná v článku "Pro taťky a mamky: tohle jsou mileniálové" Adam Ondráček, freelancer a marketingový poradce. Husákovy děti a jejich předchůdci zažili v Česku obrovskou změnu, z níž řada z nich čerpá ještě dnes, dnešním dvacetiletým a třicetiletým taková životní vibrace chybí.

I proto je svým způsobem nestmeluje jeden názorový proud a boj za stejné hodnoty. Společnost mileniálů je roztříštěná na mnoho klanů. Čeští manažeři po čtyřicítce se dělí maximálně na bývalé rockery nebo punkáče. Ne už tak jejich děti. "Podívejte se na hudební klany. Po roce 2000 nelze jmenovat nějaký převažující žánr," upozorňuje Ondráček.

Devětatřicetiletý podnikatel a investor Petr Kasa, který těsně po dvacítce začal budovat se svým bratrem úspěšný e-shop Kasa.cz, říká, že mladí, které najímají k němu do firem, už dnes mají svůj styl a image. Že jeho generace byla v tomhle ohledu ohromně pozadu, dokresluje na hokejistovi Jaromíru Jágrovi. "Vzpomeňte si, jak vypadal, když odjížděl do NHL," směje se.

Dalším důležitým bodem jsou technologie. Mladí vyrostli s tím, že jsou v centru dění. "Když dostanete do ruky mapu, tak první věc, kterou musíte udělat, je to, že se musíte zorientovat, kde jste. Zjistit, kde na té mapě jste. Dnes v mobilu to funguje jinak, protože jste vždycky tečka uprostřed mapy," nabízí srovnání generačních odchylek Petr Bena, manažer, který pracoval 23 let v korporaci Procter and Gamble a ve svých 46 letech přestoupil do internetového prodejce Alza.

Na mileniály se technologické novinky od dob jejich dospívání jen valily. Zatímco od vynálezu rozhlasu k vynálezu televize to trvalo třicet let, po roce 2000 přišel ohromný technologický boom. Internet se stal běžnou komoditou. V roce 2006 se kdokoliv starší třinácti let mohl připojit na Facebook, část lidí záhy přestala používat e-mail. V roce 2014 už byly k dostání brýle ovládané hlasem a připojené na internet a letos prý přibude firem, které se v komunikaci spolehnou na roboty.

První generace českých manažerů a budovatelů dnes připouští, že si musí doplňovat vzdělání a najímat poradce, aby pokrok a taky své děti dohnala. Ano, téměř všichni už jsou připojení k internetu, ale mobilně ho využívá jen polovina lidí. Stále ale upřednostňují "klasický" e-mail a hodně telefonují, zatímco dnešní dospívající mají mobil jako prostředek k internetu a víc než k mluvení ho využívají ke sdílení obrazového materiálu a psaní.

Kolektivní vina

Generace, které už reálně nezažily socialismus a jejichž vývoj ovlivnily technologie, jako by ztratily vděčnost a taky trpělivost. Je jednoduché je nazvat u přijímacího pohovoru rozmazlenými. Otcové firem a koneckonců dnes i otcové dětí ve věku mileniálů ale přiznávají, že si za to, jak nastupující generace přemýšlí, mohou tak nějak sami.

"Jsme pro vás speciální, protože si nás sami děláte speciálními," upozorňuje i Adam Ondráček. Podle Jaroslava Řasy jsou dvacátníci a třicátníci, tedy potenciální budoucí zaměstnanci, zvyklí, že budou mít na jedno kliknutí služební vůz Audi, budou ihned generální ředitel s home officem a volnou pracovní dobou. Průzkumy mínění mezi absolventy a lidmi do 25 let potvrzují také jejich nemalé finanční nároky. Vysokoškoláci očekávají podle agentury Universum první nástupní plat téměř dvacet šest tisíc (hrubé mzdy) a hledají prestižního zaměstnavatele. Chtějí, aby byl inovativní, aby jim nabídl hezké a dynamické pracovní prostředí a zároveň flexibilní práci. Jak ale ukázal poslední průzkum Deloittu Millennial Survey 2017, zároveň s tím ve většině případů hledají také plný pracovní úvazek.

Podle Řasy za takovéto požadavky dnešní mladí snad ani nemohou. Prostě takhle vyrůstali. Spousta z nich se nemusela o nic starat. "Už od školky mají všechno nalajnováno: tady mají výtvarku, tady keramiku, všechno se jim poskládá do programu, ale zapomíná se na to, že by si taky občas měli sami nabít pusu," říká Řasa.

Podle něj pak z mladých rostou celkem nešťastní jedinci. Trpí tím, že mají všechno. Jeho kolegyně a manažerka Abry Monika Vondráková to potvrzuje na jednoduchém příkladu. Jejímu synovi je šestnáct let a měl jít na stáž. Tak mu ji zařídila v Googlu. "Už je mu dáno to nasměrování a bere věci automaticky. Já šla na svou první brigádu do fabriky, ale jemu jsem umožnila to, že jde úplně odshora," připouští.

Adam Ondráček o své generaci kriticky říká, že z ní dorůstá skupina čipernějších čtyřicátníků ještě předtím, než je jim pětadvacet let. Petr Kasa popisuje, že když mu dnes přijde na pohovor pětadvacetiletý kluk, zpravidla před ním stojí "hotový člověk". "Už byl na Kubě, má auto, byt v pražských Dejvicích a já na něj koukám. Mně když bylo dvacet, díval jsem se na svět očima svých rodičů. Dneska už mají lidé za sebou spousty kontaktů a networkingu," vysvětluje.

Někteří aktuálně hovoří dokonce o krizi autorit - mladí nemají důvod, proč ke starším vzhlížet. Ve školách a v rodinách si dnes děti hledají hůře své vzory, jimž by se mohly snažit vyrovnat. Školami, z nichž vycházejí, tak trochu pohrdají, protože k nim přistupovaly jako k homogenní mase. Znalosti, které jim školství servírovalo, si navíc dokázaly snadněji a možná i podrobněji vyhledat na internetu.

V aktuálním rozhovoru pro Restart to hezky popsal investor Andrej Kiska, syn slovenského prezidenta, když poznamenal, že rodiče a učitelé mnohdy jeho vrstevníkům nerozumí. Často vůbec nechápou, co mladí dělají v práci, že to mohou dělat díky internetu i z pláže a že profese, které dnes firmy poptávají, jsou mnohem pestřejší, než je třeba povolání klasického účetního.

Firmy suplují školy i rodiče

Pro firmy znamená tento společenský fenomén skutečnou výzvu. Když selhali rodiče a školy, je tak trochu na nich, aby mladým lidem nastavily zrcadlo. Ti od svých budoucích zaměstnavatelů očekávají profesionálnější přístup než od systému, kterým prošli, a také respekt. Pokud chce firma mladého uchazeče oslovit a chce jeho uznání, musí podle expertů zvolit individuální cestu.

"Firmy musí spolknout svoji hrdost a přestat přemýšlet v módu, že ony jsou ty, kdo si vybírá mladé talenty. Opak je pravdou - ti, kdo si dnes vybírají, jsou právě mladé talenty. Znamená to nečekat na to, kdo zbude na trhu práce. Znamená to chodit do škol, velmi dobře se marketingově profilovat a vybírat mladé, s nimiž je zahájena spolupráce již při studiu," vysvětluje senior konzultant Martin Chochola ze společnosti Extima, která firmám radí se stavbou týmů či se změnou organizační struktury.

Podle něj hrozí úprk talentu v okamžiku, kdy si s ním manažer není schopen sednout alespoň dvě hodiny týdně a dát mu najevo zájem o jeho osobu.

Dnešní manažeři si musí být schopni vyčlenit ještě více času a řešit věci strategické, rozvojové, úspěchy, průšvihy i soukromí jedinců. Když si generace ve firmách nerozumí, je to často spíš chyba těch "starších", myslí si Petr Kasa. "Nesnáším třeba průpovídky, že za něčích mladých let to bylo jinak. Pokud starší manažer není schopný vysvětlit mladému člověku, proč je jeho model správný, tak je asi něco špatně," dodává Kasa.

Zakladatel internetového obchodu Kasa.cz, který již založil řadu jiných projektů (mimo jiné Pilulka.cz), se ve svém manažerském čase věnuje hlavně rozvoji lidí. Zdůrazňuje přitom, že ve firmách nelze uplatňovat jeden způsob řízení na všechny. Způsob řízení se musí přizpůsobovat různým lidem.

Stejnou věc ostatně píše ve svém bestselleru Work Rules! vydaném v loňském roce Laszlo Bock, někdejší manažer GE a do loňského roku také manažer pro lidské zdroje v Googlu. Za vzor práce s lidmi dává Bock svého bývalého a nejdéle sloužícího šéfa GE Jacka Welsche. Ten podle něj věnoval více než padesát procent času skutečně svým kolegům. Bock v knize popisuje, jak byl on sám po několika zkušenostech v různých korporacích na začátku své kariéry frustrovaný, protože se v nich s lidmi zacházelo jako s nahraditelnými součástkami. "I nejlépe navržená privátní letadla pro manažery se rozpadají, když v ně lidi nevěří," varuje Bock.

Odosobněný přístup dnešní mileniálové neodpouštějí. Když jsou nespokojení, odcházejí. Podle posledního průzkumu Deloittu Millennial Survey 2017 je z osmi tisíců respondentů napříč Evropou asi čtyřicet procent z nich připraveno do dvou let stávajícího zaměstnavatele opustit.

Win-win neznamená dostat oběd zdarma

Některé firmy už před pár lety pochopily, že jestli chtějí uchazeče nalákat a udržet, musí změnit způsob myšlení a přistoupit na nová pravidla hry. Moderní technologické společnosti Google, Facebook, Tesla či Twitter začaly už u pohovorů. Vyhýbají se zkoušení jako ve škole. Proslulé obsáhlé testy z logiky jsou v případě Googlu už passé. Firmy se z lidí snaží spíše dostat jejich postoj ke konkrétním problémům, tlačí je do řešení situací. Internetem nedávno koloval rozhovor se šéfem Tesly Elonem Muskem, který se uchazečů o práci ve své firmě ptá třeba na to, jaké nejtěžší problémy vyřešili na své životní a kariérní cestě a jak.

Pokud jde o samotné fungování, firmy také zploštěly své struktury a fungují méně hierarchicky. Jak uvedla v tomto čísle magazínu Restart bývalá globální manažerka Hewlett Packard Senta Čermáková, manažer si dnes musí dát pozor na to, že není polobůh, ale spíš takový pastýř. Nastavuje lidem úkoly, je uprostřed týmů a vtahuje je do vedení a rozhodování.

Kombinace těchto přístupů spolu s nezanedbatelným faktem, že vytvářejí sexy produkty a technologie, dělá z těchto firem v Americe velmi žádané zaměstnavatele. I oni nicméně loví budoucí talenty už na vysokých školách.

Firmy logicky přicházejí o svůj komfort. Musí měnit zažitou firemní kulturu a také postoje stávajících zaměstnanců. Mnozí se domnívají, že hlavním výsledkem probíhající změny jsou extravagantní centrály, v nichž lidé dostanou všechno - od oběda zdarma po lékaře a školku pro své děti. To je ale jen vnější obal.

"Podstatou úspěšných amerických firem je, že daly lidem maximální svobodu a pohodlí, ale chtějí za to maximální výkon," upozorňuje Senta Čermáková. Jakmile někdo podepisuje dohodu s Googlem, je podle ní jako hráč NBA nebo voják v záloze - musí být kdykoliv k dispozici. Jaroslav Řasa z Abry kritizuje, že ne všechny firmy v Česku hladové po mileniálech a obecně po zaměstnancích tento přístup chápou. Jeho kolegyně doslova říká, že si některé korporace uchazeče samy rozmazlily. "Nabízí lidem jídlo a masérky zdarma, sto tisíc plat a tím to přepískly. Přitom je to i pro ně nereálné," zmiňuje.

Ilustrace: Filip Štorch

Abra si sama prošla v posledních letech vcelku bolestivým procesem proměny. Jedním z důvodů bylo přesně to, že česká firma ze Stodůlek vyrábějící sofistikovaný software prohrávala boj o IT odborníky a další klíčové lidi s více sexy znějícími firmami typu Google. Řasa a Vondráková přiznávají, že změna se týkala i vybudování nové kantýny a osvěžení prostor jejich centrály. To už ale byla jen třešnička na dortu. Obědy si musí zaměstnanci zaplatit. Řasa zastává princip směny, kdy člověk dostává něco za něco.

Abra se více otevřela a začala vyrábět produkty i pro svět. A zdůraznila, že svojí prací pomáhá firmám podnikatelů, aby byli v očích veřejnosti a potenciálních zaměstnanců atraktivnější. Konkrétně na ty mladé se rozhodli jít úplně z jiné stránky. Udělali kampaň, v níž hlásají, že u nich se prostě musí "zamakat". "Nehlásí se k nám kvanta lidí, ale když už přijdou, jsou kvalitní," popisují manažeři efekt. Lidem nabízí vedení projektů, týmy jsou variabilní v reakci na poptávku trhu a každý má možnost si odzkoušet vedení. Na podobné alternativní modely řízení začíná podle poradenské firmy Extima najíždět v Česku stále více firem. Firmy zavádějí projektové či procesní řízení, dochází k neformálnímu přesouvání zodpovědnosti.

Poradenská společnost Extima ale upozorňuje, že nejvyšší patra jsou v řadě českých firem zatím stále obsazená. Současní šéfové začínali tak brzy, že se ještě nechystají zcela odcházet.

První generace šéfů připouští, že se ke svým pozicím probojovali docela rychle. "Trvalo mi přibližně pět let, než jsem si sáhla na první manažerskou roli, takže to šlo poměrně rychle, což určitě byla výhoda té doby," připouští Diana Rádl Rogerová.

Nedá se úplně paušalizovat, za jak dlouho se člověku podaří ve firmě povýšit dnes. "Teď je i na firmách, aby těm sebevědomým mladíkům daly prostor být těmi 'kingy' a umožnily jim vyrůst," uzavírá Jaroslav Řasa. A to je pro řadu matadorů a zakladatelů českých byznysů podobně náročná představa jako pro mladé, kteří se mnohdy vidí v jejich roli pár let po nástupu do firmy.

Každá generace má v kariéře svoji výzvu.