Před dvaceti lety se kolem nich začal točit svět. Řadě z nich bylo sotva přes třicet. Dostali vlastní kanceláře ve firmách světových jmen, první osobní asistentky a na starost desítky podřízených. Po Praze je často vozil šofér a organizátoři filmového festivalu v Karlových Varech je dlouhé roky zvali výhradně "do Puppu".

"Naučili jsme se anglicky a z ciziny létali za námi. Mysleli jsme si, že jsme někdo," budou vám dnes dotyční vyprávět v pražských restauracích Alcron, La Finestra či Kogo, kde jim roky neříkali jinak než "pane řediteli".

Českým šéfům, které po revoluci vychovaly velké nadnárodní firmy a pak je dosadily na vysoké posty, je dnes kolem padesátky a vrchol kariéry mají, alespoň co do společenského statusu, často za sebou. Ve firmách narazili na strop, proto se s nimi loučí. Motivace "exitu" bývá na obou stranách. Manažeři svůj konec v korporacích ale často prezentují tak, že se pro něj rozhodli sami.

Jejich odchody z firem provázejí téměř osm let dlouhé stresující období od finanční krize, kdy se střídalo šetření s organizačními změnami.

Ve statistikách exšéfové zaneseni nejsou, protože přesná čísla neexistují. V Praze jich jsou dnes ale minimálně desítky. Jakmile potkáte jednoho, nabalují se na něj další. Když jsem potkala první dva, oba mi záhy vyjmenovali alespoň pět jmen dalších bývalých šéfů, kteří v té době taktéž kroužili více či méně bez jasného cíle Prahou.

Vesměs dnes koučují a podnikají. Na začátku mluví hodně opatrně. Odchod z firmy, která jim dopřála luxusní život a nadstandardní péči, je bez nadsázky pro každého z nich až extrémně citlivým, mnohdy i bolavým životním mezníkem.

Moje místo se zrušilo

Jako o kroku do neznáma o svém odchodu dnes, tedy po dvanácti měsících, hovoří i Michael Fabián, který po devíti letech odešel z čela české pobočky kartové společnosti American Express. Pětačtyřicetiletý exšéf říká, že se mu ve finále ulevilo. Korporaci po šestnácti letech vyměnil za krátkou epizodu ve start-upu.

A jak k odchodu z American Expressu dospěl? "Loni touhle dobou přišla nabídka, já jsem na ni zareagoval a najednou jsem byl hrozně svobodný," popisuje Fabián onen dubnový moment. Stále ještě má tendenci halit realitu do korporátního slangu, který se mu za ty roky pevně zakotvil ve slovníku.

Pravda je taková, že American Express sloučil vedení pro více firem ve středoevropském regionu a přesunul management pro Česko do většího Polska. Dlouholetého českého šéfa pak postavil před hotovou věc: Polsko, nebo nic. Když spolu mluvíme poněkolikáté, Fabián přiznává, že se jeho místo v podstatě zrušilo. Už měsíce předtím tušil, že taková situace nastane. Podobné změny se ostatně ve velkých firmách kolem něj děly už roky. Pozoroval je i u svých kamarádů.

Do Polska dnes mimochodem létá za nadřízenými řada českých manažerů z jiných firem - mimo jiné i z konkurenční kartové firmy MasterCard. Regionální centrálu v Polsku vytvořil také výrobce spotřebního zboží Procter & Gamble. Stejně postupovaly firmy Mars či Mondelez. Unilever zase řídí několik zemí z maďarské Budapešti. A hlášení větší centrále v Polsku, která rozhoduje o finančních a dalších klíčových záležitostech hned v několika zemích střední a východní Evropy, podává také česká pobočka Googlu, vedená Taťánou le Moigne. Manažerům, kteří v Česku zůstali, tak zbyli podřízení, pokyny ale přistávají na pražské stoly z okolních centrál.

Ilustrace: Dominik Miklušák

Stěhování vedení American Expressu a dalších společností má svůj počátek v září 2008, kdy padla legenda americké Wall Street - jedna z nejstarších amerických bank Lehman Brothers.

Trvalo jen pár týdnů, než nejbohatší Čech Petr Kellner varoval, že se krize řítí i k nám, a začal propouštět lidi ze svých firem. Mnozí mu nevěřili. Pár měsíců nato ale většina podniků v Česku rozjela dlouho neutuchající kolotoč šetření, stěhování a loučení se se svými zaměstnanci i šéfy. Ti dnes asi ze všeho nejvíc nenávidí slovo "restrukturalizace". Je to jen nadužívaný eufemismus pro škrtání nákladů, který ve své vrcholové kariéře slyšeli alespoň tisíckrát.

Exšéfů jsou tu desítky

Zpátky k Michaelu Fabiánovi. Poprvé jsem ho potkala loni v létě. Právě tehdy byl v podstatě na začátku etapy, pro niž angličtina využívá hezký dvojsmyslný pojem "career break". Zrovna si vybíral svůj sabatikl, jak se v manažerské hantýrce říká kariérnímu oddechu.

Bývalá šéfka českého Vodafonu Muriel Anton, která si sama odžila odcházení z korporace o dva roky dříve, v té době Fabiána a další šéfy zapojila do svého mentoringového programu Odyssey. Prvním místem, kde člověk narazil na několik bývalých vysoce postavených manažerů pod jednou střechou, tak byly právě její kurzy.

Míst, kde se dali exšéfové potkat, a navíc pospolu, se ale najednou vyrojilo víc. Jakýsi hub pro ně v Praze vytvořil Lubor Žalman, bývalý šéf Raiffeisenbank, který v roce 2013 odešel s dalšími kolegy podnikat. Pronajal v Braníku velkou vilu se zenovou zahradou, kde dnes pracuje a potkává se asi dvacítka lidí.

Častou zastávkou šéfů je také centrum kouče a psychologa Radvana Bahbouha nedaleko Václavského náměstí. Bahbouh je v Česku považován za dvorního rádce manažerů. Je totiž jen málo českých ředitelů nadnárodní firmy, kteří s ním dosud neřešili svůj kariérní postup nebo naopak odchod. Řada z nich s ním ostatně dodnes spolupracuje.

Po večerech se dotyční často setkávají v restauracích, ve kterých dříve mívali i otevřené účty. Lubor Žalman vzpomíná, že po odchodu z banky měl Alcron jako náhradu za svou kancelář.

Jestli mají exšéfové nějakou potřebu, je to vypovídat se ze své životní situace, která je nyní, po letech pravidelného režimu ve firmě, dramaticky jiná.

Sama jsem vyslechla několik životních příběhů. A našla v nich mnoho styčných bodů. Všichni hledají ve svém "pomanažerském" životě novou náplň, rytmus a uznání. Šesticiferné platy ve firmách jim sice vyztužily konta na několik let dopředu, oni ale mají chuť ještě něco sami dokázat. A to často i přes výhrady svých blízkých. A bez výjimky exšéfové přiznávají, že občas mají nebo měli i strach. Ten se navíc mísí s často nepřiznanou frustrací, která se v nich za poslední roky v čele firem nahromadila. Jen se ji kvůli loajalitě ke svým chlebodárcům báli někde upustit.

Exšéfové jsou jakousi trojrozměrnou mapou moderní byznysové historie Česka. Pamatují si dobré časy, kdy jsme vstupovali do Evropské unie a zahraniční investoři sypali do Česka peníze. Detailní vzpomínky mají ale také na poslední roky, kdy se zahraniční kohouty začaly utahovat a v řadě případů zcela vyschly.

Ilustrace: Dominik Miklušák

Každý rok od krize, jež propukla v roce 2008, byl v něčem specifický a manažeři vám ke každému vysypou několik zásadních kapitol. V roce 2008 a 2009 se propouštělo, škrtalo, rušily se divize a s tím klesal i počet míst ve správních radách. Rok 2010 byl tichým rokem pozvolné resuscitace, která přešla ve vlnu manažerských rošád o rok později. Hlavním úkolem manažerů bylo tehdy udržet firmu v chodu při vyhlášeném stop stavu na vše možné, od lepšího vybavení po nové lidi. V "korporátštině" se tomu říká hezky česky "freeze".

Takovýto freeze zažívala třeba česká pobočka HP, jejíž tehdejší šéf Jan Kameníček si tehdy nechal snížit plat o deset procent a zřekl se bonusů. Následovali ho i další lidé.

Štědré roky byly najednou ty tam i v aerolinkách ČSA, kde skončil Radomír Lašák. Odbory následně podepsaly kolektivní smlouvu o snížení platů pilotům a dalším zaměstnancům až o třicet procent.

Další napětí vnesli do firem a mezi manažery v letech 2013 a 2014 čeští magnáti, kteří začali přebírat společnosti s dříve nadnárodním kapitálem. Ukázkovým případem byl třeba nákup operátora Telefónica O2 nejbohatším Čechem Petrem Kellnerem. Po jeho čistce ve firmě, kterou do té doby vlastnili Španělé, naráz hledali headhunteři nové uplatnění minimálně pro desítku lidí z vyššího vedení. Kellner v operátorovi nastolil tvrdý režim, který už dříve poznaly jeho PPF a Home Credit. Osekal bonusy a střednímu managementu sebral auta.

Dopady tsunami zmírní zlatý padák

Při pohledu tak tři roky zpátky to vypadá, jako by se managementy firem v té době prohnala tsunami. Na lavičce náhradníků od té doby zůstává řada velkých figur - vedle Lubora Žalmana odešla známá jména ze Skupiny ČEZ, z Českých drah i z dalších bank. Ze scény zmizeli Martin Roman, Petr Žaluda či Pavel Kavánek.

Odejít v té době pro ně bylo výhodné. Jestli něco personalisté radí, tak je to odejít v době restrukturalizace firmy a vyjednat si řádné odstupné. Stálé měsíční platy nejvyšších manažerů dosahují bez bonusů určitě statisíců. Odstupné nebo bonusy, které si vybrali při odchodu, ale dosahovaly i stonásobku.

Rady počkat si na "vyhazov" na příhodnou dobu se dnes drží i střední management. Například v londýnské centrále pivovarnické skupiny SABMiller sedí několik Čechů, kteří tuší, že se nejpozději v srpnu vrátí do Česka. Zatím ale vyčkávají. Jejich zaměstnavatelé totiž mají v létě pohltit konkurenční pivovary Anheuseru, což se běžně pojí s propouštěním. Několik Čechů už si v očekávání nemalého padáku ve své vlasti pořídilo nové domy.

Ti, kteří na vysokých firemních postech zatím zůstávají, mají pro to, proč jiní odešli, pochopení i vysvětlení. Dokázali by o tom mluvit hodiny. Na vizitkách se jim stále skví anglicky popsaná funkce CEO nebo general manager, v reálu z nich ale cítíte, že pravomoci plynoucí z tohoto postavení mají stále menší. Stále menší je i jejich nadšení procházet každé ráno skrze vstupní turniket jejich společnosti.

"Mám pocit, že poslední tři roky trávím už jenom tím, že někoho vyhazuji a říkám lidem na všechno ne," svěřila se mi generální ředitelka pobočky jedné farmaceutické firmy v Česku. Není v tom sama. "Nejutrápenější" manažery dnes kromě farmacie potkáte v bankách či telekomunikacích. Právě tyto sektory prošly po krizi hned několika tvrdými nárazy doprovázenými sérií morálních a dalších kocovin. Kromě šetření, které zasáhlo kdekoho, na ně dopadly také přísné regulace od národních úřadů i mezinárodních institucí.

Proč manažeři nejsou šťastní

Poradenská a personální společnost Amrop Jenewein z Vídně vyzpovídala 20 tisíc manažerů ze šestnácti zemí střední, východní i jihovýchodní Evropy a Ruska a z průzkumu zjistila, že šedesát procent lidí ve vysokém managementu je nešťastných a přemýšlí, co bude dělat dál.

Za hlavní důvody frustrace či nespokojenosti lidé uváděli nejčastěji to, že se musí neustále omlouvat centrálám za to, že nevykazují pořád lepší výsledky. Zároveň si stěžovali na to, že nemají podmínky ani lidi, aby dělali svou práci co nejlépe. Další postesknutí se týkalo toho, že jim ubývá pravomocí, ale řeší čím dál více každodenní rutiny. Plyne to z komplikované soustavy vedení, kterou korporace zastřešily své globální struktury.

Upřímně o tom dnes už s velkým odstupem času hovoří Jan Brázda, který šéfoval American Expressu ještě před Michaelem Fabiánem. Pak se rozhodl založit svou headhunterskou firmu a také malý podnik, který v Praze půjčuje elektrokola.

Když do American Expressu ještě před příchodem milénia nastoupil, měl na starosti všechny obory jeho podnikání. Ve chvíli, kdy odcházel, už měl zodpovědnost jen za jednu část. Celosvětové struktury firmy byly čím dál složitější. Jeho "podřízení" v Praze měli najednou skutečné šéfy v Londýně nebo v Paříži. "Já jsem naopak řídil část firemního byznysu v Rusku, Polsku či Řecku. Musel jsem se v tom naučit pohybovat, protože jsem své kolegy současně řídil i neřídil. Nebyl jsem jejich přímý nadřízený, ale na českém trhu jsem byl za ně zodpovědný," vzpomíná Brázda.

Lubor Žalman, který si taktéž prošel transformací finančního světa, tvrdí, že mu banka za jeho působení dávala docela velkou autonomii. Ve finále ale také přiznává, že když se něco povedlo, nebyl kvůli složitým strukturám schopný říct, zda je to vlastně jeho zásluha. Že se ve velké firmě rozmělňují vaše přínosy, ale také rizika a neúspěchy, potvrzuje i bývalý vedoucí pražské kanceláře McKinsey Martin Nepraš, který letos v létě odešel za svým podnikáním.

Strach manažerů z technologií

Firmy daly po krizi svým manažerům najevo, že jsou do jisté míry jen články v systému. Tím, jak se svět mění i pod vlivem technologií, ukazuje se, že člověk je nahraditelný strojem.

I tradery na Wall Street dnes vytlačují chytří roboti a algoritmy. Obchodují neúnavně hodiny v kuse, bez emocí a "uživit" je vyžaduje na nějakou dobu jen jednorázovou vstupní investici. Mnohé firmy po krizi raději nakoupily sofistikované IT systémy a zúžily své týmy. Většina centrál bank v USA například zavedla nové programy na účetnictví a finanční reporting, skrze které dohlédne z New Yorku až do útrob pražské pobočky na pár kliknutí, aniž by k tomu potřebovala "styčného důstojníka" na místě.

Nakupují se také různé chytřejší a chytřejší programy na projektové řízení, které mají za manažera řešit plánování a úkolování. Tím pádem ho časem mohou nahradit úplně.

Jeden takový software (s důvtipným názvem Asana neboli pozice) uvedli na americký trh například spoluzakladatel Facebooku Dustin Moskowitz a bývalý technologický manažer z Googlu a Facebooku Justin Rosenstein. Provokativně ho na trhu propagují hesly typu "nabourejte firemní matrix k úspěchu" či "uvolněte manažery a dejte větší sílu svým zaměstnancům".

Technologie mohou být pro manažery traumatizující i z jiného důvodu - řada těch starších totiž přiznává, že dostatečně neovládá třeba sociální sítě a další digitální vymoženosti, které firmy dnes automaticky poptávají.

Peníze ego nepřekřičí

Pro šéfy ve středních letech, kteří již nasbírali ve firmách dlouholeté zkušenosti a mají svoji hlavu, často není snadné ustát skutečnost, že jsou jen články v systému. Hlavně muži, kterých je v managementu stále většina, přiznávají, že jejich ego takovou situaci nezvládá.

Nějakou dobu to manažerům vynahrazuje dobrý plat a slušné bonusy. I v této oblasti ovšem firemní centrály od dob krize vyvíjejí stále větší tlak. Bonusy byly mnohdy zmrazeny na neurčito nebo se začaly vyplácet až v návaznosti na výsledky celé skupiny či mateřské firmy. Manažeři už zdaleka nemají své jisté - fixní složka platu začala ve většině korporací ustupovat klouzavé části odměny.

Dva zajímavé výzkumy mezi korporacemi provedlo v této oblasti přímo v Česku v uplynulých letech centrum Deloitte Corporate Governance spolu s českým institutem Czech Institute of Directors (CIOD). Podle prezidenta institutu a dlouholetého vrcholového manažera Kamila Čermáka se mezi roky 2012 a 2014 snížil významně počet manažerů, kteří dostávali pevnou měsíční odměnu. Zatímco ještě v roce 2012 ji mělo 61,5 procenta manažerů, o dva roky později už to byla jen čtvrtina oslovených (asi 24,5 procenta). Odměňování manažerů v závislosti na jejich aktuálním výkonu potvrdily nejen banky a další finanční instituce, ale i výrobní firmy jako Bosch či ArcelorMittal nebo developeři.

Ilustrace: Dominik Miklušák

Zajímavé je, že firmy u svých manažerů přestaly hodnotit širší vize a dlouhodobé cíle a začaly se více dívat na kratší časové úseky. I kontrakt s šéfem se na rozdíl od doby před krizí podepisuje vesměs jen na rok.

Podle Čermáka dnes především firmy obchodované na burze hodnotí výkon svých manažerů podle stanovených ukazatelů již po dvou čtvrtletích. Pokud nesplní výsledky, firma se pod tlakem akcionářů s manažerem loučí už po půl roce. Lidé z byznysu tomu říkají "syndrom druhého kvartálu".

Známé jsou i případy, kdy se manažer ráno nedostane přes vstupní turniket a s trochou nadsázky obdrží na vrátnici už jen krabici se svými osobními věcmi. Takové příběhy se tradují třeba kolem některých bývalých členů představenstva ČSOB, které přivedl dnes už bývalý a nejdéle sloužící šéf banky Pavel Kavánek, dnes předseda dozorčí rady.

Velmi rychlými a nekompromisními vyhazovy prosluly také firmy a projekty Petra Kellnera. Třeba mediální seskupení Naše adresa přijel v roce 2010 zlikvidovat krizový manažer ze dne na den.

Jágr také nepůjde hrát na farmu

Přibývá ale i šéfů, kteří už kontrakt s firmou neobnoví sami. Jeden z těch, kterých se to týká, trefně přirovnává dobrovolné odchody manažerů k NHL. On a jeho vrstevníci jsou podle něj jako hokejista Jaromír Jágr. Říkají si, že přece nepodepíší kontrakt do extraligy, když byli zvyklí hrát na Floridě a v "nároďáku". Rozčarování však přichází ve chvíli, kdy manažerům na rozdíl od Jágra telefon s novou nabídkou nezazvoní.

Češi v podobných případech nemají stejnou šanci jako třeba seniorní němečtí manažeři, kteří sedí po padesátce ve třech až čtyřech představenstvech či v dozorčích radách rodinných a dalších soukromých firem. Jednoduše proto, že u nás takové firmy chybí.

V anglosaském světě podle Kamila Čermáka z institutu CIOD existuje skupina profesionálních ředitelů, kterým se přezdívá "grey hairs". Ti většinou fungují v dozorčích radách a dalších nevýkonných orgánech, zároveň jsou mentory mladším manažerům.

Velké společnosti působící v Česku zkušeným manažerům už často nemají co nabídnout. Na zajímavé pozici by přitom podle personalistů byli exšéfové mnohdy ochotni pracovat za polovinu toho co dřív. Většinou jim skutečně jde spíš o moc a rozhodování než o peníze. Jenže jak firma, tak sám manažer vědí, že padesátiletý matador bývá tvrdohlavější a jeho zkušenosti mu brání vykonávat příkazy, které přicházejí shora.

Viktor Popovič, dlouholetý partner a manažer poradenské firmy McKinsey, který odešel podnikat s Luborem Žalmanem, k tomu říká, že ho přestalo bavit odpovídat na neutuchající a hloupé korporátní dotazy.

Přesně z těchto důvodů firmy raději příště sáhnou po nových pětatřicátnících a čtyřicátnících, kteří na šéfovské role zatím nedosáhli. Ti navíc dávno disponují také jinou jazykovou výbavou, než je angličtina.

Kevin Spacey jako odstrašující příklad

Exit z firmy mívá zpravidla několik fází. Šéfové, s nimiž jsem se potkávala, se na něj připravovali několik měsíců i celý rok. Fabián, Žalman a další, kteří si odchodem prošli, dávají těm, které to ještě čeká, návod. Radí, aby si člověk doplatil hypotéky, připravil na odchod své nejbližší, vychoval si ve firmě nástupce. Zároveň varují, aby si dotyčný uvědomil, že se bude muset zaobírat běžnými starostmi smrtelníka, jako je výběr mobilního telefonu, tarifu či auta. Právě na tento problém narazila jedna manažerka "odejitá" ze skupiny ČSOB. První týden po odchodu z firmy si musela půjčovat auto, aby měla jak odvézt děti do školy.

Do další štace, kterou bývá většinou podnikání, pak někdejší manažeři doporučují pořídit si sekretářku. Viktor Popovič vzpomíná, že spousty věcí za něj i po odchodu dál řešila jeho bývalá asistentka z Vídně. "Neuměl jsem třeba ani zadávat věci do kalendáře," přiznává se.

Vedle praktických věcí exmanažeři také radí se řádně vyzbrojit na dobu po dni D, který připadá na odevzdání vstupní karty. Ego, které křičelo v korporaci, se teď bude ozývat ještě více.

Michael Fabián tvrdí, že kdo si myslí, že má své ego při odchodu z vysoké funkce zvládnuté, se dost mýlí. On s ním například strávil off-line týden v lese v jižních Čechách. Snažil se odpovědět si na otázku, kdo je vlastně Fabián bez ředitele před jménem.

Typicky nezvládnutý odchod vypadá podle psychologů třeba podobně jako scéna z filmu Americká krása. Hlavní hrdina Lester Burnham v podání Kevina Spaceyho během "uhlazené večeře" s přebujelým sebevědomím vykládá své ženě a dceři, že poslal svého šéfa do příslušných mezí a vydírá ho o šedesát tisíc dolarů. Když jeho žena odvětí, že to není nic, na co by měl být pyšný, zuřivě od stolu odmrští mísu s chřestem.

Radvan Bahbouh radí, že je dobré mít plán, čím zaplnit první volné dny po odchodu z funkce. Manažerka z ČSOB třeba začala tím, že na schůzky chodila i přes půlku Prahy pěšky. Někteří lidé běhají, jiné jsem v zimě nezastihla jinde než na horách.

Dobré je si také udržovat síť kontaktů a seznam akcí, které budou člověku vracet pocit, že je ve středu dění. Ztráta statusu a nejistota dokážou podle psychologů leckoho na několik měsíců řádně rozkolísat. Mnohdy jej uvrhnou až do deprese.

Bývalý šéf Microsoftu a Cisca v Česku Jiří Devát říká, že u části lidí a kontaktů se člověku uleví, že už se s nimi nemusí stýkat. Část lidí na vás zapomene, protože se neukazujete "ve Varech" ani "ve Špindlu". "Byznys není pop-music, za minulý úspěch nepobíráte tantiémy celý život," krčí rameny Devát.

Exšéfové varují, že s odevzdáním funkce odpadne i celá řada příjemných věcí. "Třeba vás nikdo nezve na ten filmový festival v Karlových Varech," směje se Lubor Žalman.

Část z bývalých manažerů si i tak radosti filmového festivalu dál dopřává. Jen už namísto nutných společenských schůzek v hotelu Pupp a nekonečných nocí v Becher's Baru tráví čas skutečně sledováním filmových novinek.

Související